Comment écrire un Business Plan : Dix questions à Tim Berry – Guy Kawasaki

Je travaille dans le monde surréel de la Silicon Valley, où les fonds d’investissements financent des sociétés à partir de présentations Powerpoint et de résumés exécutifs. Mon ami Tim Berry pointa à juste titre le fait que les Business Plans ont toujours un rôle important dans « le reste du monde ». Il a raison, et il le saurait d’autant plus qu’il est le président de Palo Alto logiciels, le créateur principal de Business Plan Pro, et l’auteur d’un blog intitulé « Planifier, Création d’entreprises, Anecdotes » (en Anglais : Planning, Startups, Stories). Il a récemment été nommé Entrepreneur de l’année 2007 par l’Association des Petites Entreprises et de l’Entreprenariat Américaine (USASBE).

1. Question : Qui lit encore des business plans ?

Réponse : Que pensez-vous de « Qui devrait lire un business plan ? Le problème n’est pas de savoir si les fonds d’investissements vont lire votre Business Plan, mais c’est de planifier afin d’améliorer votre travail. Voici donc qui devrait lire un plan :

Premièrement, vous, le propriétaire, dirigeant, auteur du plan –et vous feriez mieux d’être aussi l'auteur du business plan—pas un quelconque consultant. Le plan est fait par vous et pour vous, et si le suivre, le réviser, le gérer et l’exécuter ne sont pas des choses importantes pour vous, alors, c’est que vous n’avez pas compris la planification. Planifier, ce n’est pas le document ; c’est contrôler votre destinée, c’est mieux gérer votre entreprise, c’est de fixer des objectifs et suivre les progrès, et c’est de maintenir votre regard sur l’horizon au lieu de se concentrer sur les nids de poules devant vous. Si vous ne le lisez pas régulièrement, alors, ne demandez à personne d’autre de le faire.

Deuxièmement, les membres de l’équipe, l’équipe de direction, et les collaborateurs. Un business plan est une manière de se coordonner, de communiquer, et de collaborer avec le comptage et le suivi des résultats. Il devrait placer toutes les personnes clefs sur la même page. Personne ne peut exécuter un plan qu’on ne conna ît pas.

Troisièmement, les tiers adéquats. Les banques, les investisseurs, les membres du conseil de direction, les consultants clefs, et même à l’occasion –mais avec beaucoup d’attention—des vendeurs ou des candidats postulant à un poste de haut niveau.

2. Question : Quelles sont les qualités les plus importantes pour un plan ?

Réponse : Premièrement, vous devriez définir des priorités en gardant à l’esprit que vous ne pouvez pas tout faire. Au delà du buzz et des analyses, la stratégie est de vous concentrer. Que pouvez vous faire de mieux que quiconque ? Quel est votre cœur de compétences ?

Deuxièmement, spécifiez. Ce qu’il va se passer, quand, combien cela coûtera, et qui en sera le responsable.

Troisièmement, les flux de trésorerie. Les pics de croissance sont une bonne chose pour les sociétés, car ils signifient plus de ventes, et probablement plus de profits, mais la croissance non planifiée peut soudainement aspirer toutes les liquidités et dans le pire des cas, tuer la société. La croissance sans planification peut être aussi amusante qu’un lourd coup de poing dans l’estomac.

Voici une histoire pour illustrer le concept de croissance face aux flux de trésorerie : La rivière Willamette coule près de chez moi. Plus de gens se noient dans les parties lentes et profondes de la rivière que dans les rapides parce que les gens se croient plus en sécurité quand c’est lent. Les flux de trésorerie sont pareils, vous les pensez bons tant que votre société est en croissance et profitable. Les profits sont une bonne chose mais les liquidités et les profits n’arrivent pas toujours au même moment .

3. Question : Dans quel ordre devriez-vous faire le résumé, la description de l’entreprise et les projections ?

Réponse : C’est une nouvelle question du type œuf ou poule, et la réponse dépend de qui vous êtes, de comment vous pensez, et de comment vous travaillez. Je travaille par mois sur des périodes d’au moins un an, dans lesquels je pense tout d’abord à de vagues points, puis j’y ajoute les détails, avant de reprendre tout et de commencer à penser aux chiffres et aux projections, puis de compléter les concepts. J’ai observé des gens planifier leur travail pendant des années, et c’est une question de style.

Ce qui est le plus important avec cet ordre d’exécution des choses est de comprendre qu’il ne sera jamais séquentiel. Quelque soit l’ordre dans lequel vous le feriez, vous y reviendriez toujours une seconde fois. Je l’ai fait dans tous les ordres possibles, mais je n’ai jamais fait un business plan en allant de l’étape un à l’étape N. Faire des changements dans l’étape deux amènera toujours à réviser ce qui a été fait dans la première étape, et la troisième étape vous amènera à repenser les deux premières.

A chaque étape où vous devez vous arrêter et travailler avec ce plan, le partager, en parler, ou le gérer, vous aurez à en revoir certaines parties pour vous aligner. Je ne parle pas du gros et gras « Business plan » mais plutôt d’un plan plus grand et plus utile et réel, d’un plan vivant. Vous aurez besoin de garder les concepts et les chiffres alignés, ainsi qu’entre le résumé, la description de l’entreprise, et le plan. Dans le monde réel, c’est difficile, parce qu’un bon plan est si vivant qu’il change quelle que soit la partie que vous touchiez.

4. Question : Qu’en est-il en ce qui concerne la théorie selon laquelle il serait préférable de développer la présentation de l’entreprise plutôt qu’un plan ?

Réponse : Une bonne présentation est une manière formidable de communiquer le cœur du plan, mais elle ne s’y substitue pas. Une présentation sans le plan, c’est comme une bande annonce sans le film. La présentation et le plan devraient fonctionner ensemble. Qui de l’œuf ou de la poule vient en premier, c’est une question de style personnel, mais c’est fou d’avoir la présentation sans le plan, ou, si vous visez haut dans le monde de l’investissement, un plan sans présentation.

Les investisseurs aiment faire courir le bruit contraire en disant qu’ils veulent la présentation au lieu du plan, mais ils supposent toujours qu’il y a un plan derrière, n’est-ce pas ? Ils demanderont probablement à des analystes de les lire. Nous avons entendu parler de quelques rares exceptions, mais c’est justement leur rareté qui les rend intéressantes.

De plus, toute la discussion opposant la présentation au plan se limite à l’exclusif haut de la pyramide : les quelques 5 000 affaires que financent les sociétés de capital risques dans une année moyenne, plus 25 000 autres qui trouvent des financements auprès de business angels. Pour les autres 26 millions d’entreprises dans ce pays, planifier est vital, et une présentation est une excellente partie du processus de planification, pas son remplacement.

5. Question : Quel est le processus optimal pour l’écriture d’un business plan ?

Réponse : Attrapez n’importe quelle partie qui attirera votre attention la première et continuez. Comprenez que ce n’est pas un processus séquentiel mais itératif, et qu’un bon plan n’est jamais fini. Certaines personnes commencent par les chiffres puis définissent le concept, la plupart des gens font les concepts en premiers, mais cela n’a pas d’importance. Planifier n’est pas une salle d’attente dans laquelle vous attendriez jusqu’à ce que ce soit fini. Faites le par morceaux, mélangez, choisissez vos items dans un menu. Si cela vous tente, faites une prévision des ventes et voyez où cela vous mène.

Mon processus favori commence par définir ce que vous voulez pour votre entreprise à long terme, puis s’attaque à l’établissement d’une identification des concepts : Ce dans quoi vous êtes le meilleur, comment vous voulez que le monde distingue votre entreprise des autres. Puis, on se penche sur le marketing : quel message, à qui, par quel média. Enfin, on s’intéresse aux prévisions de ventes, aux coûts, aux dépenses, et, en dernier mais fréquemment le point le plus important, les flux de trésorerie. Le concept clef : Un bon business plan n’est jamais terminé.

6. Question : Quelles sont les erreurs fréquentes ?

Réponse : De loin la pire erreur est de se concentrer sur le plan plutôt que sur la planification. Cela génère l’idée que vous créez un plan comme un document, et l’incompréhension qui en résulte que le plan est pour quelqu’un d’autre. Vous ne repoussez pas la vie lorsque vous développez un plan; vous êtes toujours en train de développer le plan. Dans le même temps, « continuez d’avancer ». Voici d’autres erreurs fréquentes :
_ Le flou du ciel bleu : beaucoup de pensées stratégiques sans aucun argument solide. La planification nécessite spécifiquement : des dates, des deadlines, l’assignement des responsabilités.
_ Essayer de tout faire. J’utilise la règle du déplacement :Tout ce que vous faites entra înera quelque chose d’autre.
_ Penser qu’être le prix le plus bas est important. Ca ne l’est pas. Les sujets de prix et de volume discutés en classe d’économie sont bons pour les bouts de charbons vieux de 200 ans, pas dans votre entreprise. Utilisez le prix comme une preuve de qualité. Laissez les stratégies de bas prix à Walmart et à Costco.
_ Confondre vos profits avec de la trésorerie. Des sociétés profitables font faillite tous les jours. Vous ne dépensez pas les profits. Planifiez également votre capital de travail.

7. Question : Quand réviser son plan ?

Réponse : Vous devez réviser votre plan régulièrement, comme conduire une voiture ou marcher, tous deux étant de petites corrections à faire en permanence; mais vous devez aussi suivre une stratégie constamment pendant deux ou trois ans, ne serait-ce que pour voir si elle marche.

Il est préférable d’avoir une stratégie médiocre constamment appliquée plutôt qu’une série de stratégies brillantes qui se contredisent tous les 6 mois. La difficulté est de savoir laquelle est laquelle. Ne vous collez pas à un plan qui vous enverrait dans un mur de briques en courant juste parce que quelque cliché dit que c’est ce que vous devriez faire; c’est tout simplement stupide. Mais vous devez également avoir la patience de laisser les choses arriver. Parfois, on passe son temps à régler le même problème parce qu’on n'a pas la patience de laisser la première solution fonctionner avant que l’on passe à la suivante. C’est paradoxal.

8. Question : Quel est le meilleur format ?

Réponse : La forme suit la fonction. Planifier, ce n’est pas rédiger un rapport intitulé « Business Plan », mais c’est le processus de planification qui crée la gestion de l’entreprise. La grande majorité des business plans sont destinés aux sociétés elles-mêmes – pas aux lecteurs extérieurs, et ils devraient rester sur l’ordinateur, à la fois sous la forme de points de synthèse et sous celle des projections financières, parce que c’est comme cela qu’elles seront utiles.

Jusqu'à ce que votre plan n’ai besoin de sortir de votre entreprise, vous devriez le garder simple et pratique. J’ai dirigé ma société avec un business plan pendant 20 ans jusqu’à aujourd’hui, et il a souvent été révisé, débattu, et géré. Mais on ne l’imprime que lorsque notre banque nous le demande – Peut-être tous les 5 ans environ.

Cependant, quand vous avez un « événement business plan », comme nous les appelons – pour désigner une demande de prêt, un investissement, ou une revue du comité de direction – alors, laissez un temps de répit à vos lecteurs. Incluez des graphiques pour illustrer les chiffres. Utilisez des points faciles à lire. Utilisez une police de taille 12 pour les gens de plus de 50 ans. Faites un fil rouge facile à suivre. Incluez un résumé exécutif qui pourrait suffire à lui tout seul s’il le devait, parce que ce sera le cas. Ayez des chapitres décrivant l’entreprise, ce qu’elle vend, le marché, les plans spécifiques – stratégies, tactiques, programmes, équipe de direction, et projections financières. N’ayez pas peur d’utiliser des docuents PDF, ils voyagent bien et sont toujours pratiques. Et ils laissent vos lecteurs libres de choisir s’ils veulent une copie papier.

9. Question : Comment pouvez-vous projeter des chiffres pour une nouvelle entreprise sans antécédent de marché ?

Réponse : Visez la supposition enrichie. Enrichissez votre supposition avec des informations générales supportant des prévisions sur le nombre de clients potentiels, la sorte de processus de pénétration du marché visé, et en utilisant ce que l’expérience des autres industries a montré. Recherchez les facteurs qui peuvent servir d’indicateurs pour que vous en tiriez vos chiffres, comme le trafic web, le nombre de clics, et le taux de conversion pour une société basée sur internet, ou sur le nombre de pages vues et de publicités vues ainsi que sur les revenus publicitaires, pour une autre entreprise.

Ne vous asseyez pas pour débattre de vos projections – commencez à vendre. Prouvez vos projections de vente avec des ventes. Une des meilleurs choses qui m’est arrivé en travaillant avec Philippe Kahn pendant les premières heures de Borland International était de voir comment il est soudainement sorti de la planification pour se concentrer sur les ventes. Rien n’a rendu nos projections plus crédibles que le contrat de 90 000$ (66 000€) passé avec un fabriquant de micro-ordinateurs, qui a également apporté sur notre compte bancaire 90 000$ (et 90 000$ en 1983 nous permettaient d’acheter plus que maintenant). Il n’y a pas de meilleure preuve pour vos données que des ventes réelles.

Essayez toujours d’obtenir des données que dont vous pourriez tirer des suppositions. J’ai juste utilisé un exemple pour l’industrie du web, mais même dans un monde sans statistiques, vous pouvez projeter les ventes d’un restaurant en calculant le nombre de plats par siège et de sièges par table et de personnes par siège, et de siège par table disponible et de sèges par heures et par « heures de pointe » en fonction des autres heures, le tout aidant à enrichir votre supposition.

Essayez de toujours vous appuyer sur l’expérience. Les gens qui connaissent un secteur comprennent généralement des échelles de valeurs qui sont difficiles à imiter en partant de zéro. Je prends en compte le fait que nous parlions ici de nouveaux marchés spécifiquement, mais les nouveaux marchés sont en général des dérivés. Si vous-même n’avez pas l’expérience nécessaire, trouvez quelqu’un qui l’a, et proposez-lui de partager ses connaissances et de l’écouter un peu. Utilisez la flatterie. C’est pour cela que des associations de conseil furent inventées, en tant que forums de déjeuners et de flatteries.

Et souvenez-vous : Commencez le processus de planification immédiatement. Vous ne vous projetez dans une nouvelle entreprise jusqu’à la fin du premier mois, et ensuite, vous avez à gérer les plans et le réel. Vous devez coucher un plan de manière à suivre les différences entre les plans et les résultats réels. Vos plans seront toujours faux, mais vous suivrez ainsi toujours où, pourquoi, et dans quelle direction.

10. Question : Comment savoir que vous avez fini ?

Réponse : Un bon business plan n’est jamais fini. Vous reviendrez dessus et le reprendrez aussi longtemps que vous vous soucierez de votre entreprise et que vous voudrez en améliorer la gestion. Si votre business plan est terminé et que vous en sortez, c’est que c’est mort. Vous vous dirigez toujours vers l’horizon, et votre business plan est toujours là pour suivre où vous allez, marquer les étapes, et pour vous aider à vous diriger.

Les pires business plans de tous, quels qu’ils soient, sont ceux, quelque part, au fond d’un tiroir. Si vous ne le gardez pas en vie, ce n’est pas de la planification, c’est juste un plan. C’est de l’histoire. Ca n’a pas de valeur dans le monde des affaires.

11. Question : Que faites-vous de ces entrepreneurs « 2.0 » qui disent que le monde évolue trop vite pour quoi que ce soit de « 1.0 » tel qu’un business plan ?

Réponse : Ils font référence au « business plan » gros et lourd alors que ce dont ils ont besoin, c’est de planifier. Planifier est vital parce que cela vous maintient sur la bonne voie et que la stratégie à long terme et les objectifs sont gardés à l’esprit. Un plan, d’un autre coté, un plan pris en lui-même, n’est seulement bon qu’à l’implémentation qu’il cause.

Planifier est exactement ce dont vous avez besoin pour gérer la vitesse du changement. Vous devez vous rappeler que votre entreprise a toujours tort –elle doit avoir tort, puisqu’elle prévoit le futur et que l’on ne fait pas ça très bien. Mais c’est néanmoins vital puisque c’est la manière dont on établit la piste qui fera que l’on pourra suivre la différence constante entre la planification et les suppositions.

Sans plan, quand les suppositions de départ s’avèrent erronées, vous ne savez pas du tout ce qu’étaient les idées de départ, comment vous avez pu vous tromper, dans quelle direction et ce que vous pouvez y faire. Avec un plan, vous utilisez les plans contre la réalité tout le temps pour gérer la différence entre ce à quoi vous aviez pensé et ce qui est arrivé en réalité.

C’est ce que j’aime dans le fait d’avoir un GPS dans ma voiture. Quand je me trompe et que je prends la mauvaise direction, le GPS se souvient toujours d’où je voulais aller et le dit comment changer ma trajectoire. C’est ce que les bons managers font avec un processus de planification raisonné.

L’article qui précède est la traduction de l’article  » How to write a Business Plan : Ten Questions with Tim Berry » de Guy Kawasaki. La traduction et publication sont autorisées par l’auteur: retrouvez régulièrement sur notre blog les articles de Guy Kawasaki.

Guy Kawasaki est Directeur de Garage Technology Ventures, une société de capital-risque qui investit tôt dans les sociétés. Guy est également éditorialiste pour Entrepreneur Magazine. Auparavant, Guy avait le titre d’Apple Fellow chez Apple Computer, Inc. Guy est l’auteur de huit livres, incluant L’art de se Lancer, Rules for Revolutionaries, How to Drive Your Competition Crazy, Selling the Dream, and The Macintosh Way. Guy possède un BA de l’Université de Stanford et un MBA de l’UCLA, ainsi qu’un Doctorat honorifique du Babson College.

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